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转变,为了更好的开始

——万达集团管理模式的思考

DATA:2020-04-01  浏览次数:643

在房地产行业里,大部分头部企业都采用标准化管理,有明确的控制指标和标准,通过这些控制指标形成机制和措施,这些房地产企业不断发展和精进,成为中国房地产企业的翘楚,其中就包括万达集团。借助与万达集团合作的机会,金沙地产团队深刻学习了万达的管理机制,领悟到管理机制的重要性。金沙地产要想实现更好的发展,必须转变管理模式,准确核定资本投入,逐步转化为精细化、指标化管理,向管理要效益。

从2018年年初到2019年9月底,东胜区万达广场建成交工,金沙地产得到了近距离学习万达集团管理经验的机会,两年多的共同工作中,让所有金沙地产人印象最深刻的就是万达集团高度精细化、指标化的管理模式。可以说,如果在建设过程中没有学习并应用到万达的模块化管理模式,如此复杂的东胜区万达广场基本是不可能在十八个月内精彩开业。

概括起来,万达集团在商业综合体开发和住宅开发方面,主要有四项管理机制,即经营计划模板、品牌库、成本清单和建造标准。这四项管理机制共同形成一个整体的管控体系,明确了各项工作的责任人、完成时间及完成标准,并通过万达集团的指标限制、平米造价限制,实现施工到合同的追溯,形成了对事前、事中、事后各阶段的有效实时管控。通过这四项管理机制,万达集团实现对项目全过程精细化管理,确保了所有万达广场都能保质保量按时开业,与此同时实现了对投入成本的有效控制。

具体来说,万达的四项管理机制是这样发挥作用的:

经营计划模板

事前控制 至关重要

万达集团最重要的管理工具是经营计划模板,分为商业类模板和销售物业类模板(即住宅、底商类)。本文主要介绍销售物业类模板。

销售物业类模板一般从项目的土地摘牌到交房总计18个月。标准模板共137个节点,其中按重要程度划分为4个特级节点,42个一级节点,67个二级节点,24个三级节点。每个节点都有严格的时间期限,如果相关责任人、责任部门未能按模块计划的时间节点和标准完成一级节点以下的,最轻的处罚是罚款,如果未完成一级节点及以上的工作,最直接的后果就是开除责任人,并且处罚会一直追溯到万达地产集团分管副总裁。万达集团平均每年有50个左右的在建项目,每个项目的每个节点都能按时完成几乎不可能,所以万达集团地产板块总经理每个月都会被扣工资,城市公司的经营班子每个月都会有人被开除,因此,万达设置了储备经理的职位,目的就是可以随时准备填补岗位空缺。这种不讲情面,只要结果的管理办法,看似不近人情,但却形成了万达不达目的誓不罢休的执行文化,促成了万达超强的执行力。

万达极其重视项目事前工作,集团主要管控的也是事前阶段的工作,137个节点中只有4个是特级节点,而前三个都是在立项和摘牌阶段,事前管控可以预留充足的时间来研究市场和制定方案,确保销售政策和方案的准确性,提高效率降低成本。

品牌库

保质保量 节约成本

万达集团的品牌库分为材料类品牌库和施工类品牌库,能够纳入品牌库的供应商都合作多年,而且经过多个项目检验。万达集团在品牌库选择合作企业时,备选品牌都会超过三家,通过品牌库企业的竞争机制,不仅可以用更优惠的价格得到更好的产品,还可以切实保障现实需求的供应量。

成本清单

明确目标 告别推诿

这一点我们深有体会,金沙地产在以往的开发管理中,没有建立统一的建造标准,造成设计方案与现场施工图纸、招投标报价脱节。各管理环节无法形成有机统一,建设单位和施工单位对于材料使用也有诸多争议,给现场管理造成极大的困难,再加上前期标准不明确,造成设计方案因建设方的要求一变再变,最终的结果就是造成进度、成本、质量、安全这些项目管理的核心要素全部失控,不但没法追究责任人,还会出现原本计划两年内完成的项目,结果拖到三年、四年甚至有的到现在都没有完成。最终项目经营结算利息账,发现根本无效益可言。

万达品牌库实现了材料品牌和标准后,成本的清单价格就可以清楚明了的进行比较。怎么执行?什么时间完成且标准完成?谁来完成?万达通过清单报价对技术标准有明确的描述,施工单位也是按标准报价,双方对完成标准有明确的约定,不会产生较大的争议,也与现场管理实现了更有机的结合。

建造标准

源头把控 控制造价

在万达集团,方案是成本控制的关键。万达通过各版本及各分部分项工程的交付标准,提前制定了相应的建造技术标准,比如内外装修、电梯装修标准技术参数、景观的平米造价等,对可能会碰到的问题提前做好标准规范,同时提供给设计院来设计方案,如此一来也让设计院的工作更加明确,减少了后期方案变更,实现从源头上减少变更、控制造价。

例如在建设万达项目过程中,先确定万达广场的外装为A+版,方案标准确定后告知设计院深化外装造型细节,造型确定过程中同时对设计院方案进行成本测算,各环节成本如果超出标准则要求设计院继续优化,直到必须完全符合成本限额内方可。等到图纸确定,招标控制价及完成外装工程的所有费用也就确定了,那么之后的所有施工工程必须要严格按照施工图纸来施工。

万达集团通过上述四项管理机制使成本目标指标化,并在事前明确指标,结合四个特级节点完成项目整体经营策划书。经营策划书对项目的成本指标和销售指标都有明确规定,实现了在项目开始阶段就能总体控制。我们过去没有建立起来相关的配套管理机制体系,对项目的成本、总投资、销售均价也只是一个粗略的估算,使得项目开发进度跟不上节奏,总是走一步看一步,从而造成最终的结果与最初的计划差之千里。

万达建成后的复盘阶段,我们也与万达进行了差异对比,发现自身存在着许多问题。

两年多的时间,万达的管理模式使金沙地产受益良多,我想,学习和应用万达集团的管理机制是金沙地产未来能够持续发展的重要条件,也应该是金沙地产未来转型发展的主要方向。可喜的是,通过对万达管理机制的学习和借鉴,金沙地产已经初步建立了相应的四项管理机制并逐步应用到项目中,现在可以做到准确测算出每平米的住宅造价,实现对项目核心目标的指标化管理。这对提升金沙地产的管理水平有着重要意义,希望通过学习应用万达管理模式,提升自身管理水平,使金沙地产成长为能独立面向全国市场的城市运营商。目前金沙地产的能力不会立刻达到万达管理体系的要求,但是找准方向,并努力奋斗,逐步转变管理机制向先进企业学习,我们定能成长,且生存的更久、更好。

做最坏的准备,朝最好的方向努力!这是一个新的开始!

文/王利军


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